Qualitätsmanagementsysteme: Es wird gewesen sein

Zur Erläuterung:

Diese Veröffentlichung war für die Qualität und Zuverlässigkeit QZ der DGQ bestimmt.

Vorausgegangen waren in den Jahren 2007/2008 eine Reihe von kritischen Stimmen zu Qualitätsmanagementsystemen und deren Zertifizierung, die ich einmal zusammenfassend darstellen wollte und gleichzeitig einen Schritt einer Generaldebatte eröffnen wollte.

Diese Veröffentlichung wurde in der QZ 53 (2008) 9 S. 122 bereits unter Vorschau angekündigt "Auslaufmodell QM-System?". Dann wurde diese Veröffentlichung aufgrund höherer Weisheit plötzlich zurückgestellt. Seitdem sind die kritischen Stimmen in der QZ kaum noch vorhanden. Die kritischen Veröffentlichungen müssen wohl irgendjemanden auf die Nerven gegangen sein, daher das abrupte Ende der Diskussion. Allerdings nur der öffentlichen Diskussion, jeder betroffene weiß die Probleme der QM-Systeme.

Vorbemerkung

Alles ist in Fluss - dem stellen sich Qualitätsmanagementsysteme entgegen - und natürlich Zertifizierung und Akkreditierung. Damit sinken Akzeptanz und Ansehen der QM-Systeme, man muss halt dadurch - was soll`s? Das tägliche Leben, das in jedem Unternehmen unterschiedlich ist, soll nach genormten Prinzipien gestaltet werden. Man übertrage dies auf den privaten Bereich - "Die gute Eheorganisation" oder "Good Penetration Practice".

Die Prinzipien des QM sollen die Organisation verbessern, die Grundlagen sind von Organisationslaien (Wer im Technical Committee ist schon Organisationsfachmann? Höchstens selbst ernannt!) erarbeitet worden, werden von Organisationslaien umgesetzt (hervorragende Produktionsingenieure) und werden von Organisationslaien (Zertifizierer) auf Basis einer 14-tägigen Zusatzausbildung geprüft. Wie soll da eine gute Organisation herauskommen? Und siehe da: Immer stärker regt sich der Widerstand gegen Qualitätsmanagementsysteme und den damit verbundenen Formalien - erst recht in den Fachzeitschriften. Seien wir also Revolutionäre - die Sieger von Morgen.

Einleitung

In den letzten Jahren kann man eine steigende Unzufriedenheit der Praktiker vor Ort mit Qualitätsmanagementsystemen, mit Zertifizierung und Akkreditierung spüren. Es rumort gewaltig. Man sieht nur noch Formalien, Geldschneiderei, unnötigen Aufwand und kaum noch Nutzen.

Bei einer Meinungsumfrage zur Anforderungsflut aus Normen bei den Zulieferern antworten 64 % zur Frage: "Konzentrieren Sie sich manchmal mehr auf die Qualität der Dokumente als auf die Ihrer Produkte?" mit "Ja", nur 36 % mit "Nein" (QZ 6/2008, S. 6 "Frage des Monats"). Auch die Zertifizierung der genormten Qualitätsmanagementsysteme gerät als inhaltlose Formalie immer stärker in die Kritik. Gerade "Automotiv" stöhnt extrem darüber (QZ 7/2005. S. 32 ff., H. W. Adams "Das Richtige richtig tun" QZ 3/2008, S. 20 ff., E. Raack "Was lange währt, fährt endlich gut?"). Eine Horrormeldung: Eine Qualitätsforderung (CPK-1,33 wird in 70 % der Fälle nicht erreicht, obwohl alle Audits und Zertifikate positiv sind (QZ 53 (2008) 7, S. 22 Reiner Stark "Achtung, Virus"). Müssten hier nicht Bremsen greifen? Vor lauter Verzweiflung wird der Ruf nach Selbstzertifizierung laut, um dem Zertifizierungswahn zu entgehen. Kritische Stimmen - gerade in der Fachliteratur - sind genug zu hören, man kann an ihnen nicht länger vorbeigehen, etwas Neues muss her. Die Zeit ist reif - zumindest für neue Diskussionen.

Zunächst soll der Begriff der Lebenslaufkurve eingeführt werden. Eine neue Methode/Denke kommt langsam hoch, wird immer leistungsfähiger, danach schwächer und stirbt wieder ab - zugunsten eines neuen Ansatzes. Man denke an die bekannte Stufung: mechanische Schaltung - elektromechanische Schaltung - elektrische Schaltung - elektronische Schaltung. Auch die mechanischen Schaltungen hatten ihre hohe Zeit - nur jetzt nicht mehr. Und für Qualitätsmanagementsysteme? Für einen gewissen Zeitraum war die Leistungsfähigkeit der angewandten Methode gut, dann kommt das Ende der Lebenslaufkurve und man muss rechtzeitig eine neue Methode als Ablösung bereit haben.

Am Ende der Phasen ist das Beharren auf Nur-Formalien ungeheuer groß, weil man meint, mit Formalien vom weggefallenen Inhalt ablenken zu können. Eine der beliebtesten Diskussionen bei QM-Normen ist, ob es in der deutschen Übersetzung vor "requirements" in der englisch-sprachigen Norm bei uns "Forderung" oder "Anforderung" heißen muss. Wen interessiert das überhaupt? Es ist ungefähr so, wie in einem sterbenden Religionssystem die Hohepriester mit letzter Anstrengung versuchen, das System am Leben zu erhalten. "Die Erde steht im Mittelpunkt, umkreist von der Sonne!" Dem negativen Druck der Anwender war man vor kurzem nachgekommen, als man von den unmöglichen 20 Elementen auf Prozesse umstellte, um das System nicht ganz verkommen zu lassen.

Es wird zunächst vorgeschlagen, ohne Definitionswut auszukommen (QZ 7/2001, S. 860 ff., H. W. Adams "Ohne Normen bitte") und nicht eine Definition über weitere Definitionen festzulegen. Wie soll ein Mitarbeiter, der letztlich die Wertschöpfung schafft, dies verstehen. Es entsteht eine Jäger- oder Golfersprache - man lese die ersten Seiten einer Norm. Gerade im viel umfangreicheren, auf mehrere tausend Jahre Erfahrung zurückgreifenden Rechtssystem, bedient man sich genau des Gegenteils dieser Definitionen. Man führt unbestimmte Rechtsbegriffe ein, die im Fall des Falles durch das lebendige Umfeld interpretiert werden. Bekannte unbestimmte Rechtsbegriffe sind, "erforderliche Maßnahmen", "unverzügliches Handeln", "Treu und Glauben", "Verunreinigung von Gewässern" - sie gelten für den jeweiligen Anwendungsfall - für den jeweiligen Einzelfall. So könnte man auch unbestimmte technische Rechtsbegriffe einführen, zumindest bei Management-Normen, dies erspart eine Definitionswut.

Was bringen QM-Systeme? Bessere Produkte? Die statistische Entwicklung der Anzahl der Zertifikate in Deutschland kann in Relation gesetzt werden zu den Produktrückrufen hier im Automotivbereich (QZ 7/2005, S 32 ff., H. W. Adams "Das Richtige richtig tun"). Die Rückrufe sollten zurückgehen bei immer mehr Qualitätsmanagementsystemen und immer mehr Zertifikaten. Aber in der Realität: Die Anzahl der Zertifikate steigt ständig und fördert auch die Anzahl der Produktrückrufe, treibt sie also vor sich her. Die Erklärung ist offensichtlich: Man kümmert sich mehr um die Qualität der Dokumente als um die Qualität der Produkte.

Geschichte

Vor 1988 gab es hier bis auf den kerntechnischen und militärischen Bereich keine Qualitätsmanagementsysteme, hier herrschte ein Organisationsvakuum. Ab 1988 kamen die QM-Normen, zunächst mit 20 Elementen, heute mit Prozessen. Dieses Spielzeug machte so viel Spaß, dass alle anderen Marktteilnehmer auch ein Spielzeug haben wollten: Umweltschutz, Arbeitsschutz, hier ein Verband, hier ein Wirtschaftszweig - und noch ein Handbuch - und noch ein Handbuch. Heute ist sozusagen "Land unter" vor lauter Managementsystemwellen. Als erste Abhilfe fasste man mehrere Managementsysteme zu den so genannten Integrierten Management Systemen zusammen - ohne am Grundprinzip etwas zu ändern.

Dabei sind alle genormten Managementsysteme gleich, es wurde aufgezeigt (ein großer Automobilkonzern), dass die Normen in eine Art Meta-Norm überführt werden können (QZ 11/2000, S. 1439 ff., V. Strese et. al. "Auditterror eindämmen"). Die einzelnen Normen wurden in Spalten aufgezeichnet und dort zeilenmäßig so umsortiert, dass in einer Zeile aller Spalten immer Forderungen eines gleichen Themas standen. Dabei erkannte man, dass es vor die Klammer gezogen eine Meta-Norm gibt, von der alle anderen Normen abgeleitet werden können.

Eine dieser Normen zu entwickeln ist ganz einfach und keine Glanzleistung: Man braucht drei Bereiche der Themen für Managementsystem-Normen, einen oberen, einen mittleren und einen unteren Bereich - daran wird die Wirtschaft nicht gemessen.

Inhalt oberer Bereich: Politik, Ziele, Programme, Lenkung der Dokumente, Steuerung der Dokumente, Management-Review, Audit.

Inhalt unterer Bereich: Schulungsmaßnahmen, Korrekturmaßnahmen, Vorbeugemaßnahmen, Dokumentation, Aktualisierung, Archivierung.

Dies ist alles bekannt und kann daher als Template aus anderen Normen herausgezogen werden.

Was fehlt ist der mittlere Teil, der sachliche Inhalt. Zu jedem beliebigen Thema kann man aber leicht ausführen, was man machen muss: Thema planen, Hilfsmittel planen, Menschen planen, Termine planen, Planungen durchführen, bei Abweichungen eingreifen, Lob verteilen, neu planen und Dokumentation der Planung. Schon ist die Norm zu einem beliebigen Thema fertig. Dies soll aufzeigen, dass eine Managementsystemnorm nicht unbedingt die große Meisterleistung ist. Sie ist ein Kompromiss von Mitarbeitern verschiedener Unternehmen, die sich vor dem Hintergrund ihres Firmeninteresses auf eine gemeinsame Sprachbasis geeinigt haben. Und sitzen in den Normungsgremien wirklich die Fachleute oder die Marketingleute? Die richtigen Fachleute sind heute schon früh pensioniert - wo ist ihr Know-how - in der heimischen Gartenarbeit?

Raus aus den Normen

Im Mittelpunkt eines Managementsystems sollte das Prozessmodell des Unternehmens stehen. Es kann - und muss für die Mitarbeiter - ein ganz einfaches Prozessmodell sein, kein high-sophisticated Modell. Bei der Abbildung des Prozessmodells mit Führungs-, Wertschöpfungsprozess, unterstützenden Prozess sollte man die einzelnen Normen ganz vergessen. Das Konstruktionsprinzip der Organisation, zumindest in Deutschland, ergibt sich aus rechtlichen Gründen zu Organisation von Unternehmen, es sind Forderungen aus

• dem BGB, nämlich Rechtsprechung zum Organisationsverschulden aus §§§ 823, 831, 31 BGB mit Beweislastumkehr und
• dem § 14 I, II StGB bzw. § 9 I, II OWiG zur Delegation strafverschärfender oder strafbegründender Merkmale (der "Betreiber", der "Unternehmer", der "Versender" etc.).

So wird auch für den Fall des Falles von den Gerichten geprüft. Ein privatrechtlicher Normgeber kann selbstverständlich nicht ein Mehr fordern als die Gesetze und dieser Normgeber kennt offensichtlich die Gesetze und die Rechtsprechung überhaupt nicht. In der Technik wird der Stand der Technik oder anerkannte Regeln der Technik gefordert, aber von den Gerichten wird der Stand von Wissenschaft und Technik bei Produkten und Produktionsanlagen gefordert. Wenn bei der Technik Normen nicht genügen, dann erst recht bei der Organisation des Unternehmens.

Nun gibt es Unternehmen, die ein Zertifikat für eine bestimmte Norm (noch) brauchen. Über eine Matrix, einen Compiler oder eine Verlinkung kann man die Forderung der Norm einem einheitlichen Managementsystem gegenüberstellen und nachweisen, dass man die Forderung gerade dieser Norm selbstverständlich auch mit erfüllt. Man hat aber nur eine Systemdokumentation, nur ein System und kann sich damit die verschiedensten Zertifikate - soweit gefordert - besorgen.

Im Bewusstsein der Mitarbeiter sollte sich auch immer mehr einprägen, dass der Zertifizierer nicht von der Bundes- oder Landesregierung kommt, er ist noch nicht einmal ein Behördenvertreter. Er kommt von einem wirtschaftlich tätigen Unternehmen, das bestimmte Mitarbeiter - eigene oder fremde - mit einer Zusatzausbildung von ca. 14 Tagen versieht und dann zum Zertifizieren und Geld machen losschickt. Den Zertifizierer kann man wechseln wie sonstige Auftragnehmer auch. Der nächste Zertifizierer steht schon von der Tür und will noch flacher tätig werden. Bei Versagen der Organisation z.B. Unfall wegen ausgebliebener Wartung kommt allerdings der Staatsanwalt und prüft nach seinen Kriterien - er repräsentiert die Staatsgewalt und wird gelegentlich von bewaffneten Polizeibeamten unterstützt - dies wird der Zertifizierer nicht bieten können.

Auch ohne diese Begleitung wird er als lästig empfunden: man stelle sich einen bedeutenden Werksleiter oder Geschäftsführer vor, der von subalternen (in ihren Heimatunternehmen) Zertifizierern verschiedener Gebiete immer den gleichen Fragen ausgesetzt ist - und das periodisch wiederkehrend? Warum gibt es eigentlich nicht Vorstände oder Werksleiter, die sich nach Zertifizierungsjobs drängen, wenn das eine so schöne Sache ist? Oder ist dies nur interessant für Mitarbeiter, denen ein schmales Nebeneinkommen für Urlaubstage genehm ist? Sinken nicht deswegen schon der Wert des QM-Systems o.Ä. und das Ansehen des Zertifikates?

Ausblick

Die ständig steigende Kritik an den Qualitätsmanagementsystemen und ihrer Randerscheinungen, insbesondere in der Automobilindustrie, zeigt auf, dass die Leistungsfähigkeit dieses Ansatzes sich in der Endzeit befindet. Die Lebenslaufkurve nähert sich einem Endstadium, etwas Neues muss her. Losgelöst von Normenwut, Definitionseifer und Zertifizierungsgläubigkeit muss man sich wieder um die Qualität der Produkte kümmern. Im Unternehmen muss der einzelne Mitarbeiter genau wissen, welche Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung er hat und wie er in die Prozesse des Unternehmens eingebunden ist. Dies muss leicht und einfach dokumentiert werden, der Mitarbeiter darf nicht durch eine Fülle von praxisfremden Normen abgelenkt werden.